Une équipe de vente sans objectifs travaille dans le brouillard, une équipe aux mauvais objectifs va dans la mauvaise direction. De bons objectifs de vente, avec les indicateurs adaptés, montrent où en est l’équipe, ce qu’elle devrait faire ensuite et où il faut de l’aide. Ce guide explique comment fixer des objectifs de vente par personne et pour l’équipe, quels indicateurs les accompagnent, comment les lire et comment piloter avec eux sans surveiller le personnel. Il s’agit de méthode : aucune loi ne prescrit d’objectifs de vente. Seul le traitement des données du personnel est juridiquement pertinent.
Objectif, indicateur, mesure
Trois notions sont souvent confondues :
- Un objectif décrit ce qui doit être atteint et pour quand (« CHF 150’000 de valeur de commandes gagnée au troisième trimestre »).
- Un indicateur montre où vous en êtes ou pourquoi (« taux de succès de 56 pour cent »).
- Une mesure est ce que vous changez lorsque objectif et état divergent (« relancer chaque offre après cinq jours »).
Pour les objectifs de marketing, le portail PME du SECO décrit un principe transposable à la vente : les objectifs doivent être précis et réalistes ; ils se formulent notamment en résultats chiffrés et mesurables sur une période donnée, et l’on vérifie ensuite s’ils ont été atteints, notamment au travers d’indicateurs de performance. La vente n’y est pas le sujet, mais la logique vaut quand même.
À quoi ressemble un bon objectif de vente
Testez chaque objectif avec cinq questions :
- Mesurable ? « Vendre plus » n’est pas un objectif, « CHF 360’000 de valeur gagnée dans le trimestre » en est un.
- Limité dans le temps ? Un objectif a besoin d’une période, de préférence mois, trimestre ou année.
- Influençable ? La personne doit pouvoir agir par son travail. Un objectif qui dépend d’un seul gros client est un jeu de hasard.
- Réaliste ? Appuyez-vous sur le passé : pipeline, taux de succès et délai jusqu’à la conclusion montrent ce qui est possible.
- Discuté ? Un objectif que la personne découvre dans l’analyse ne motive personne.
Les indicateurs en un coup d’œil
Utilisez peu d’indicateurs, mais de points de vue différents :
| Point de vue | Indicateur | Montre |
|---|---|---|
| Résultat | Valeur gagnée, deals gagnés | ce qui a été atteint |
| Pipeline | Deals ouverts, valeur pondérée | ce qui est en vue |
| Qualité | Taux de succès, motifs de perte | si les opportunités se concluent bien |
| Rythme | Délai jusqu’à la conclusion, durée par étape | où les opportunités traînent |
| Discipline | Deals sans prochaine étape, activités terminées | si l’on travaille auprès de la clientèle |
Le taux de succès se calcule en divisant les deals gagnés par les deals gagnés et perdus sur la période choisie. C’est un taux en nombre : une grosse commande perdue et une petite comptent pareil. Les montants se présentent toujours par devise ; on n’additionne pas francs et euros. La tuile « Équipe » appelle le taux de succès « taux de conclusion » ; le calcul est le même : gagnés ÷ (gagnés + perdus).
Choisir types d’objectifs et périodes
Trois types d’objectifs sont courants :
- La valeur gagnée est l’objectif de chiffre d’affaires classique, en francs ou en euros. Elle mesure le résultat, non l’effort.
- Les deals gagnés (nombre) conviennent lorsque les commandes sont de taille similaire ou que la conquête de nouveaux clients prime.
- Les activités terminées mesurent l’effort (appels, rencontres, e-mails). Utilisez cet objectif avec retenue et seulement en complément : qui est jugé sur la quantité fait beaucoup et ne gagne pas forcément plus.
Choisissez la période selon l’activité. Pour des cycles de vente courts, le mois suffit ; pour des cycles longs, trimestre ou année sont judicieux. Tenez compte des pics saisonniers en ne répartissant pas l’objectif annuel de façon uniforme sur douze mois.
Piloter avec des indicateurs
Les indicateurs sont un sujet de discussion, non un verdict. Un rythme fixe a fait ses preuves (pratique) :
- Chaque semaine, bref : deals sans prochaine étape, tâches en retard, conclusions importantes de la semaine.
- Chaque mois : état des objectifs, taux de succès, motifs de perte. Cherchez les causes : pourquoi a-t-on perdu ? Où les opportunités restent-elles en plan ?
- Chaque trimestre : revoir les objectifs, ajuster les valeurs d’étape de la prévision, mettre à jour la planification des liquidités, saluer les réussites.
Évitez trois erreurs. Premièrement : des classements qui ne créent que de la pression. Deuxièmement : des indicateurs qui incitent mal, par exemple beaucoup de petites conclusions plutôt que quelques bonnes. Troisièmement : des chiffres sans discussion. Un faible taux de succès peut signaler des prix trop élevés, des relances trop tardives ou des demandes qui ne convenaient jamais.
Protection des données et données de performance
Les indicateurs par personne sont des données personnelles des collaborateurs. L’employeur ne peut traiter des données concernant le travailleur que dans la mesure où elles portent sur ses aptitudes à remplir son emploi ou sont nécessaires à l’exécution du contrat de travail ; en outre, la loi sur la protection des données est applicable (art. 328b CO). Celle-ci exige que le traitement soit conforme à la bonne foi et proportionné (art. 6, al. 2, LPD) et que les données ne soient collectées que pour une finalité déterminée et reconnaissable (art. 6, al. 3, LPD).
Il en découle que la finalité de l’analyse doit être reconnaissable pour le personnel (art. 6, al. 3, LPD). Expliquez donc à l’équipe au préalable quels chiffres vous analysez et pourquoi. En pratique (sans exigence légale), il est en outre recommandé de limiter la vue aux personnes qui ont besoin des chiffres pour leur tâche et d’utiliser l’analyse pour la conduite et le soutien, non pour d’autres finalités.
Exemple pratique : Muster Haustechnik AG
La Muster Haustechnik AG (fictive) compte trois personnes à la vente. Pour le troisième trimestre 2026, des objectifs trimestriels portent sur la valeur gagnée. Le 30 septembre 2026, la responsable des ventes fait le point :
| Personne | Objectif CHF | Réel CHF | Atteinte de l’objectif | Gagnés | Perdus | Taux de conclusion |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Anna Beispiel | 150’000 | 165’000 | 110 % | 5 | 4 | 56 % |
| Beat Muster | 120’000 | 90’000 | 75 % | 3 | 9 | 25 % |
| Carla Probe | 90’000 | 99’000 | 110 % | 4 | 2 | 67 % |
| Équipe (total) | 360’000 | 354’000 | 98 % | 12 | 15 | 44 % |
Le calcul tombe juste : 165’000 plus 90’000 plus 99’000 font 354’000 ; l’objectif d’équipe de 360’000 est atteint à 98 pour cent. Le taux de conclusion de l’équipe est de 12 deals sur 27 clôturés, soit 44 pour cent.
Dans la discussion, un fait ressort : Beat n’a gagné que trois de ses douze deals clôturés. Les motifs de perte montrent que six des neuf deals perdus ont échoué sur le prix. La responsable des ventes ne décide pas de conséquences, mais d’un soutien : elle accompagne deux entretiens d’offre et vérifie si les prix conviennent à son segment. Anna et Carla ont dépassé leurs objectifs ; pour le quatrième trimestre, elle ne les relève pas automatiquement, car moins de projets démarrent en hiver.
Checklist
- Chaque objectif est mesurable, limité dans le temps et discuté avec la personne
- Le type d’objectif convient : valeur, nombre ou (en complément seulement) activités
- Les périodes correspondent au cycle de vente, la saisonnalité est prise en compte
- Peu d’indicateurs couvrant résultat, pipeline, qualité, rythme et discipline
- Les montants sont séparés par devise
- Rythme fixe : chaque semaine, chaque mois, chaque trimestre
- L’équipe sait quels chiffres sont analysés et qui les voit
- Les motifs de perte sont lus et discutés, pas seulement comptés
- L’état des périodes closes est consigné
La solution KMU | base
L’analyse dans Sales | base est ouverte à toutes les personnes ayant un droit de lecture sur les deals. Les objectifs sont fixés par la direction des ventes, c’est-à-dire les personnes autorisées à gérer la configuration de Sales.
1. Fixer les objectifs. Dans le menu Pilotage, ouvrez Analyse (page « Tableau de bord »). Dans la tuile « Objectifs », choisissez « Modifier les objectifs ». Pour chaque objectif, vous déterminez la personne ou « Tous », le type (valeur gagnée, deals gagnés, activités terminées), la période (par mois, trimestre ou an) et l’objectif ; les objectifs de valeur valent pour une devise. Le tableau de bord montre l’avancement en barre, avec « atteint » en pourcentage (« Objectifs de vente par personne ou équipe »).
2. Ordonner les tuiles. Indicateurs, objectifs, deals ouverts par étape, conversion par étape, gagnés et perdus, motifs de perte, prévision, activités par personne, délai jusqu’à la conclusion, deals hot, deals sans prochaine étape, durée par étape et équipe s’affichent ou se masquent par personne et se disposent via « Personnaliser le tableau de bord ». Le filtre porte sur période, personne et pipeline (« Tableau de bord aux tuiles librement disposables »).
3. Comparer l’équipe. La tuile « Équipe » montre par personne deals ouverts, pipeline, valeur pondérée, gagnés, taux de conclusion, activités terminées et deals sans prochaine étape pour la période choisie (30, 90 ou 365 derniers jours, ce mois, ce trimestre, cette année). Chaque personne n’y voit que ce qu’elle a le droit de voir (« Analyse d’équipe par personne avec période »).
4. Trouver les causes. Taux de succès, motifs de perte et durée par étape montrent où les deals stagnent ou pourquoi ils sont perdus (« Entonnoir de vente, taux de succès, durée par étape, motifs de perte »). Vous voyez les deals sans prochaine étape et les tâches en retard avant qu’un client ne relance (« Deals sans étape, tâches en retard »).
Limites. L’état d’un objectif se rapporte toujours au mois, au trimestre ou à l’année en cours. L’état des périodes closes et les objectifs antérieurs ne sont pas enregistrés ; consignez-les vous-même, comme dans l’exemple. Un objectif est un montant fixe par période ; une répartition mensuelle avec courbe saisonnière n’existe pas. Un objectif pour « Tous » calcule avec les deals que la personne consultante peut voir ; pour une personne à vue restreinte, l’état de l’équipe est donc plus bas que le réel. Sales | base ne déduit pas de commissions des objectifs. Sales | base ne juge pas si une analyse est admissible selon l’art. 328b CO ; vous le clarifiez en interne.
Le guide de Sales | base décrit l’utilisation. Pour l’essayer vous-même, consultez la démo ou ouvrez un compte d’essai. En cas de questions, nous vous aidons via la page de contact. Les tarifs figurent sous Tarifs.
Sources
- Portail PME du SECO : Bien définir ses objectifs et son budget (page sans indication de date ; formulé là pour des objectifs de marketing), consulté le 27.10.2026.
- Code des obligations (CO, OR, RS 220), art. 328b, état au 1er octobre 2026, consulté le 27.10.2026.
- Loi fédérale sur la protection des données (LPD, DSG, RS 235.1), art. 6, al. 2 et 3, état au 7 juillet 2025, consulté le 27.10.2026.
Les méthodes de ce guide (types d’objectifs, rythme, indicateurs) relèvent de la pratique de gestion et non d’exigences légales.
Ce guide ne remplace aucun conseil juridique ou fiscal. État des informations : 27.10.2026.